Inteligência Artificial no Local de Trabalho 2026: Potenciação vs. Substituição

A Inteligência Artificial no Local de Trabalho

O futuro do trabalho não será decidido por quantas pessoas a Inteligência Artificial substitui. Será decidido pelo quão mais úteis as torna.

Acredito nisto com a força suficiente para o dizer claramente: a maioria dos gestores está a fazer a pergunta errada. Eles perguntam: "Quanto da força de trabalho podemos automatizar?". Deveriam perguntar: "Que partes do trabalho melhoram quando as máquinas fazem a primeira passagem e os humanos fazem o pensamento que ainda importa?". A primeira pergunta é rudimentar. A segunda é de gestão. A primeira sonha com a subtração. A segunda lida com o design.

Não chego aqui como um espetador inocente da vida de escritório. Já vi absurdo institucional suficiente para saber que uma grande parte do trabalho de colarinho branco nunca foi intelecto puro. Era logística de gravata.

Trabalhei outrora numa empresa multinacional cujo edifício principal tinha, num canto de cada andar, um pequeno elevador construído com um único propósito: mover documentos entre pisos. Não pessoas. Papel. Durante a minha licenciatura em gestão, havia uma sala de fotocópias com um funcionário a tempo inteiro a produzir pacotes infindáveis de material para estudantes de Direito, Teologia e Gestão. Existiam secções inteiras de trabalho remunerado apenas para transportar papel, copiar papel, arquivar papel e esperar pelo papel. Na altura, nada disto parecia ridículo. Parecia normal. Vale a pena recordar isto agora, quando as pessoas falam sobre a IA como se esta tivesse chegado para ameaçar algum mundo sagrado e antigo de julgamento humano sem intermediários.

A maioria desses rituais de papel desapareceu. As instituições ainda cá estão.

É por isso que suspeito da versão teatral do debate sobre a IA. Geralmente, ela ignora a distinção mais importante. A tecnologia mata frequentemente tarefas muito antes de matar funções, e mata funções muito antes de matar instituições. A morte de uma tarefa não é a morte do trabalho. É a reconfiguração do trabalho. Isso foi verdade quando os escritórios deixaram de girar em torno de fotocópias e do tráfego interno de documentos. É verdade novamente agora.

As provas, até agora, apontam exatamente nessa direção. O uso de IA no trabalho está a aumentar, mas não da forma apocalíptica que gera cliques e convites para painéis de debate. O centro Pew descobriu em outubro de 2025 que 21% dos trabalhadores dos EUA afirmaram que, pelo menos, algum do seu trabalho era feito com IA, um aumento face aos 16% de cerca de um ano antes. Ao mesmo tempo, 65% ainda afirmavam usar pouco ou nada a IA no seu emprego. Isto é uma adoção real, mas uma adoção parcial. É uma história de penetração nos fluxos de trabalho, não uma história linear de substituição de mão de obra. (Pew Research Center)

O panorama geral da mão de obra é semelhante. O do Fórum Económico Mundial... Future of Jobs Report 2025 projeta que até 2030 cerca de 22% dos empregos atuais serão afetados por uma transformação estrutural do mercado de trabalho, com a criação de 170 milhões de funções e a extinção de 92 milhões, resultando num aumento líquido de 78 milhões de postos de trabalho. Trata-se de uma rutura séria. Não é um processo calmo. Mas também não é a fantasia simples da automatização em que as máquinas chegam, as folhas de salários colapsam e a história aplaude. É algo mais complexo: os empregos mudam, as competências alteram-se, as tarefas são recombinadas e as empresas que aprendem mais depressa têm melhor desempenho do que as empresas que apenas cortam mais depressa. (World Economic Forum)

É por isso que volto repetidamente a uma palavra: complemento

O futuro do trabalho reside mais na potenciação do que na automatização, porque a potenciação ataca a verdadeira doença da vida de escritório moderna. Essa doença não é, principalmente, a existência de pessoas. É a fricção. O atraso. A repetição. O lodo administrativo. O infindável trabalho de baixo valor que se envolve no julgamento até que este chegue tarde demais para importar. Em muitas organizações, o problema não é o facto de as pessoas estarem a pensar demasiado. É o facto de estarem a copiar, a pesquisar, a formatar, a reconciliar, a resumir, a verificar, a reencaminhar, a reescrever e a esperar demasiado.

A IA é muito boa a atacar essa camada.

A análise da OCDE de 2025 sobre a IA generativa refere que a tecnologia pode melhorar a produtividade ao automatizar tarefas e ao potenciar a mão de obra, e que pode aumentar a eficiência dos trabalhadores a curto prazo, alterando simultaneamente as operações das empresas de forma mais abrangente. Sublinha também algo que muitos executivos preferem ignorar: o valor depende da forma como as organizações adaptam os seus processos e estratégiasnão apenas no acesso à ferramenta em si. Isso é exatamente verdade. A IA não é pó de pirlimpimpim. É um amplificador de design, seja ele bom ou mau. (OECD)

A McKinsey chega a uma conclusão semelhante do ponto de vista do local de trabalho. A sua investigação de 2025 defende que os colaboradores estão mais preparados para a IA do que os líderes imaginam e que o desafio central não é apenas a adoção técnica, mas a reconfiguração organizacional. Mais uma vez, isto soa-me a verdade. A parte difícil não é comprar o acesso a um modelo. A parte difícil é decidir que tipo de trabalho a sua organização deve criar em torno dele. É aí que a liderança entra, e onde a mesma, com demasiada frequência, desaparece. (McKinsey & Company)

É neste ponto que muitas discussões se tornam preguiçosas. As pessoas começam a falar em títulos de funções. "Será que os contabilistas vão desaparecer?", "Será que os especialistas em marketing vão desaparecer?", "Será que os analistas vão desaparecer?". Isso não é pensamento sério.

A unidade de análise útil é a tarefa.

Assim que descemos ao nível das tarefas, a imagem torna-se muito mais clara. Algumas tarefas são repetitivas, baseadas em regras e de baixo risco. Estas devem caminhar para a automatização. Outras são ambíguas, contextuais, sensíveis em termos de reputação ou economicamente relevantes. Estas devem ser potenciadas, não abandonadas. Muitas funções contêm ambos os tipos de trabalho ao mesmo tempo. É por isso que o futuro não se trata principalmente do desaparecimento de profissões inteiras de uma só vez. Trata-se da alteração da mistura interna de trabalho dentro dessas profissões.

Vejamos o caso do contabilista. Não acredito que o contabilista desapareça. Na minha experiência, o contabilista é um dos profissionais mais resistentes à mudança que existem, talvez até mais do que o advogado. O contabilista tem uma ligação emocional profunda com o procedimento. Há quase algo de heroico nisso. Mas é precisamente por essa razão que a IA não matará o contabilista. Irá despojar a função de parte da sua carapaça administrativa e forçar a profissão a tornar-se mais explicitamente o que sempre foi na sua essência: uma disciplina de confiança, controlo, interpretação e desafio.

Em que é que o contabilista evolui? Num auditor? Num consultor? Num designer de controlos? Num intérprete financeiro? Num gestor de exceções? Não conheço o rótulo final e desconfio daqueles que pretendem conhecê-lo. Mas estou seguro quanto à direção. A mecânica das folhas de cálculo e os rituais de documentos vão diminuir. O julgamento importará mais. Isso não é extinção. Isso é potenciação.

O mesmo padrão irá repetir-se em muitas funções de conhecimento.

Primeiros rascunhos, resumos preliminares, sinalização de anomalias, reconciliações, análises de rotina, respostas básicas a clientes, propostas padrão e suporte de programação de baixo nível podem ser feitos de forma mais rápida e barata com a IA. Ainda bem. Muito desse trabalho era aborrecido antes de ser nobre. Mas o que resta não se torna irrelevante. Torna-se exposto. Alguém ainda tem de decidir se o resultado faz sentido. Alguém ainda tem de ver o que o modelo ignorou, que pressuposto é fraco, que risco está oculto, que escalonamento é necessário, o que importa agora e o que pode esperar. As máquinas podem acelerar a preparação do julgamento. Não eliminam o peso do julgamento.

É por isso que penso que muitos líderes estão a perseguir o prémio menor.

O prémio menor é a subtração de mão de obra. É visível, mensurável e fácil de colocar num diapositivo. Menos pessoas. Menor custo. Maior "eficiência". Tem a elegância brutal de uma folha de cálculo que não tem de viver no mundo real. Mas o prémio maior é diferente. São melhores decisões por hora. Melhor sinal em menos tempo. Melhor aproveitamento da escassa atenção dos quadros superiores. Melhor gestão de exceções. Melhores previsões. Melhores diagnósticos. Melhor qualidade com rapidez. Esse tipo de ganho é mais difícil de copiar, porque não depende apenas do software, mas sim do processo, da capacidade e da disciplina.

Por outras palavras, a automatização melhora uma linha de custos. A potenciação pode melhorar a inteligência operacional da empresa.

Essa distinção importa enormemente para o planeamento da força de trabalho. Se os líderes assumirem que a IA é principalmente uma história de automatização, começarão pela eliminação. Irão perguntar quais as funções que podem ser reduzidas, quais as camadas que podem ser removidas, quais os colaboradores em início de carreira que já não são necessários, que equipas podem ser reduzidas. Por vezes, essas perguntas são legítimas. Muitas vezes, são apenas prematuras. Assumem que o objetivo é remover mão de obra antes de compreender o trabalho.

Se, em vez disso, os líderes assumirem que a IA é, acima de tudo, uma história de potenciação, a lógica de planeamento muda. Começam por perguntar onde é que o trabalho está entupido com repetições de baixo valor. Onde é que as decisões são demasiado lentas. Onde é que a visibilidade é demasiado fraca. Onde é que os especialistas perdem tempo em tarefas que nunca mereceram a atenção de um especialista. Onde é que os colaboradores em início de carreira podem tornar-se mais eficazes, em vez de apenas mais baratos. Onde é que o trabalho de contacto com o cliente pode tornar-se mais ágil sem se tornar mais descuidado. Estas são perguntas mais difíceis. São também as perguntas certas.

Há mais uma razão pela qual prefiro a potenciação como estrutura central: é mais honesta em relação à forma como as organizações realmente mudam.

As organizações não se transformam porque aparece uma nova ferramenta. Transformam-se porque os gestores decidem, de forma dolorosa e específica, que rotinas redesenhar, que responsabilidades mudar, que controlos reforçar, que competências desenvolver e que velhos hábitos enterrar. É por isso que a "estratégia de IA" soa frequentemente impressionante e significa muito pouco. A verdadeira estratégia não é um diapositivo sobre agentes. É uma sequência de escolhas sobre o trabalho.

• Quais as tarefas que merecem a automatização?
• Quais as tarefas que merecem a revisão humana?
• Quais as equipas que precisam de formação antes de precisarem de ferramentas?
• Quais os fluxos de trabalho que estão prontos para a rapidez, e quais seriam apenas formas mais rápidas de cometer erros?

Isto é estratégia.

Tudo o resto é demonstração de produto.

Nada disto significa que a automatização seja sem importância. Claro que importa. Algumas tarefas devem desaparecer. Algumas camadas administrativas estavam à espera, silenciosamente, de serem eliminadas por algo suficientemente competente para as eliminar. Não tenho nostalgia em relação a elas. Não acho que devamos preservar o trabalho inútil para nos lisonjearmos sobre a dignidade humana. O pequeno transporte de papéis não merecia uma placa comemorativa. A sala das fotocópias não era um local sagrado da civilização. Algum trabalho deve morrer. Ainda bem.

Mas o valor maior da IA, pelo menos num futuro previsível, reside noutro lugar. Reside em tornar as pessoas melhores antes de as tornar menos numerosas. Reside em reduzir a fricção em torno do julgamento, em vez de fingir que o julgamento já não importa. Reside em ajudar as empresas a redesenhar o trabalho para que os humanos passem menos tempo da sua vida a alimentar sistemas e mais tempo a decidir, interpretar, desafiar e criar.

É por isso que eu apostaria na potenciação.

Porque a automatização é apenas parte da história e, em muitas empresas, não é a parte mais importante.

O futuro do trabalho pertencerá às organizações que compreenderem isto cedo: as máquinas são excelentes a retirar peso às pessoas; continuam a ser muito menos fiáveis a retirar-lhes a responsabilidade.

As empresas que utilizarem a IA apenas para reduzir a força de trabalho obterão algumas poupanças.

As empresas que utilizarem a IA para densificar a capacidade humana obterão algo melhor.

E, a longo prazo, suspeito que seja essa a vantagem que irá importar.

 

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