Como Automatizar uma Empresa de Contabilidade: Mais Barata, Maior, com Menos Pessoal

O primeiro de uma série de artigos sobre a automação de uma empresa de contabilidade. Esta série irá analisar a empresa processo a processo, desconstruindo-a e reconstruindo as suas peças; este primeiro artigo foca-se no impacto que essa transformação tem na própria organização — nos seus preços, no seu tamanho e nas pessoas que nela trabalham.

Numa manhã de 1 de Maio 1975um corretor de bolsa de Nova Iorque foi trabalhar para um negócio que já não existia nos mesmos moldes em que tinha entrado. A Securities and Exchange Commission (SEC) tinha acabado com as comissões fixas — a taxa que todos os membros da Bolsa de Valores de Nova Iorque eram obrigados a cobrar e proibidos de reduzir, um preço mínimo que se mantinha, de uma forma ou de outra, desde que os negociadores tinham assinado o Buttonwood Agreement debaixo de uma árvore em 1792. O setor tinha lutado até ao fim contra a medida, fazendo lobbying, ameaçando avançar com processos judiciais e alertando que a concorrência seria a sua ruína; o próprio cognome da data, May Day, baseava-se no sinal de socorro de um navio a afundar. Do dia para a noite, as comissões sobre grandes ordens institucionais caíram para cerca de metade, e continuaram a deslizar nos anos seguintes. No final desse ano trinta e cinco empresas de corretagem tinham desaparecido. Havia histórias de homens que tinham ganho seis dígitos na primavera e que, no inverno, já conduziam táxis.

A atividade de corretagem em si continuou. A baixa foi mais específica: o corretor que se limitava a receber a ordem. A execução de uma transação era o produto de massa — estruturado, repetitivo, idêntico em todas as empresas — e assim que o preço protegido desapareceu, fazê-lo bem não distinguia ninguém e não pagava quase nada.

Os sobreviventes tinham algo que as telecomunicações não conseguiam transmitir: aconselhamento, discernimento, uma relação pela qual os clientes pagavam porque a valorizavam. As corretoras de desconto ficaram com o produto de massa e com o volume; todos os outros subiram um patamar para a gestão de fortunas ou desapareceram. A linha que separava os dois blocos situava-se exatamente onde terminava o alcance da máquina.

O preço fixo a que ninguém chama isso

Uma empresa de contabilidade tem o seu próprio preço fixo, embora ninguém o registe junto de uma entidade reguladora. Se observarmos para onde vão realmente as horas, a contabilidade em si é a parte mais pequena. O livro razão, o cálculo de impostos e a submissão de declarações fiscais obrigatórias já são bem assegurados por software que qualquer empresa utiliza e por um mercado saturado e desejoso de vender ainda mais; as horas de trabalho são preenchidas com tudo o que gira em torno disso — recolher um documento, andar atrás do cliente que ainda não o enviou, arquivá-lo onde possa ser encontrado novamente, monitorizar um prazo, reconciliar um extrato bancário que quase bate certo, ou redigir um relatório que alguém irá ler durante escassos noventa segundos.

Essa camada operacional representa o verdadeiro custo da empresa e é exatamente o tipo de trabalho que esta geração de IA domina com eficácia: estruturado, repetitivo, em grande volume e condicionado por regras. Nada disto é hipotético. A Debitus, uma empresa portuguesa, já tem a primeira peça em funcionamento; cada documento recebido capturado, classificado e indexado. antes de uma pessoa lhe tocar.

O custo dessa camada tem funcionado, silenciosamente, como o preço mínimo dos honorários cobrados. Uma empresa cobra o que cobra porque prestar serviços a um cliente exige uma quantidade conhecida de tempo humano, e o preço não pode descer abaixo desse limite. Automatize-se a vertente operacional, como esta série se propõe fazer, e esse preço mínimo desaba.

A suposição tentadora é a de que a empresa arrecada a diferença. Mas não o faz, e a razão é estrutural. A contabilidade é obrigatória: uma empresa tem de submeter declarações, tem de fechar contas e tem de cumprir a lei, quer queira, quer não.

A procura que não tem escapatória é comprada da mesma forma que as pessoas compram tudo aquilo que são obrigadas a comprar — com base no preço.

No momento em que uma empresa consegue prestar serviços a um cliente por metade do custo, surge a oferta a metade do preço e o cliente, que nunca gostou da fatura, aceita-a. A poupança não se fixa na margem da empresa; ela é empurrada pela concorrência ao longo da cadeia até chegar ao cliente sob a forma de honorários mais baixos. Escrevi num artigo anterior sobre o valor que não se consegue reter — o valor que uma tecnologia cria, mas que ninguém que a implemente consegue reter. A conformidade legal e fiscal, assim que estiver automatizada em todo o lado, é o exemplo mais evidente de que tenho conhecimento.

Duas formas de gastar uma poupança

This puts a real decision in front of the firm that automates first. A firm that has halved its cost to serve can do one of two things with the saving:

1. Pode encolher para se ajustar ao novo preço — menos pessoas, os mesmos clientes, uma versão mais pequena de si mesma.
2. Ou pode manter a sua estrutura e canalizar a capacidade libertada para angariar os clientes dos seus rivais, a um preço que estes não conseguem acompanhar.

A aritmética desta segunda opção é difícil de ignorar: uma empresa estruturada para gerir cem clientes consegue, com a vertente operacional automatizada, gerir quinhentos ou mil praticamente com a mesma equipa. O volume dispara, a margem por cliente diminui e as empresas que não se automatizaram limitam-se a ver a sua carteira de clientes sair pela porta fora.

Nada disto é uma previsão. É o presente, e tem um balanço financeiro a sustentá-lo. O private equity percebeu, antes da maioria das empresas, que uma profissão fragmentada, geradora de liquidez e com receitas recorrentes é uma consolidação de mercado prestes a ser financiada. O modelo seguido é o de uma estratégia de aquisições sequenciais (roll-up): compra-se uma empresa para servir de plataforma e, em seguida, integram-se dezenas de outras mais pequenas nessa estrutura. O International Federation of Accountants contabiliza menos de duzentos investimentos diretos de private equity que atraíram cerca de novecentas outras empresas, e estima que cada negócio direto desencadeia agora cerca de sete vírgula cinco outros — aproximadamente quatro vezes a taxa de 2021. O número anual de transações conta a mesma história em termos mais simples.

As avenças mensais estão a seguir o mesmo caminho que as comissões. Os preços da conformidade legal e fiscal estão a deslizar para valores de produto de massa, e as empresas que concorrem apenas nessa vertente já estão a ver as suas margens encolher — um argumento que os fornecedores de software que lhes vendem a automação fazem questão de sublinhar, preparando o terreno para lhes vender o módulo seguinte.

As pessoas, e a razão pela qual 1975 é cruel neste contexto

A contabilidade já passou por esta triagem antes, em miniatura. O operador de comptómetro — uma profissão real, qualificada e respeitável de cálculo mecânico — não sobreviveu à calculadora eletrónica. A máquina já reduziu estas fileiras uma vez.

Para a maioria dos colaboradores de uma empresa, a vertente operacional não era apenas uma parte do trabalho; era o trabalho em si. Capturar, arquivar, cobrar, reconciliar — era nisso que consistia o dia. Quando o trabalho do dia a dia é automatizado, a função esvazia-se e, para a maior parte das pessoas que a desempenham, não há nada mais interessante à espera na retaguarda que a possa preencher. Uma empresa consegue reencaminhar algumas dessas pessoas para o trabalho que resta — as exceções, o aconselhamento, as conversas para as quais o cliente exige uma pessoa —, mas o número de profissionais que fará essa transição será muito menor do que os diapositivos sobre formação profissional presumem, e vale a pena ser direto quanto ao motivo.

O trabalho de consultoria valoriza a tolerância à ambiguidade, a disposição para errar à frente de um cliente e uma inclinação natural para o problema do cliente em detrimento do formulário — quase o oposto daquilo que três décadas de trabalho de conformidade legal e fiscal selecionaram e recompensaram. Algumas das melhores pessoas na vertente operacional escolheram esse trabalho precisamente por ser delimitado, regrado e livre de surpresas; a empresa vendeu-lhes esse acordo, e a automação quebra a parte da empresa no contrato. Uma sociedade de contabilidade cujo orçamento preveja transformar todos os seus colaboradores em consultores está a orçamentar contra as probabilidades estatísticas. O plano honesto transita apenas alguns e é transparente com os restantes. Este cenário vai ao encontro de uma profissão que já está a perder efetivos à entrada — menos pessoas a realizar os exames da ordem, uma vaga de reformas a esvaziar os quadros superiores —, uma tendência que o AICPA’s dados de recrutamento e formação têm vindo a monitorizar há quase uma década — e volta a reduzi-la a meio da pirâmide.

O que a empresa realmente retém

Então, onde é que o valor se fixa? Na vertente que nunca foi operacional. Quando todas as empresas conseguem processar um documento e cumprir um prazo, essas competências deixam de justificar um preço mais elevado, e essa valorização extra transfere-se para aquilo que não pode ser comprado já feito: os dados próprios e estruturados da empresa, construídos ao longo de anos e suficientemente fiáveis para servirem de base à tomada de decisões; os processos que a empresa moldou em torno dos seus próprios clientes, e não os adquiridos pré-configurados a um fornecedor; as escolhas específicas que faz sobre onde aplicar a IA e onde manter um ser humano; e o discernimento que coroa tudo isto. É essa a margem que a empresa que se automatiza consegue reter. A poupança de custos dissipa-se; isto não. E é também, não por acaso, o único terreno no qual uma pessoa dentro da empresa vale mais do que o modelo de IA.

Duas questões sustentam tudo o que se segue nesta série de artigos, e ambas são de cariz gestionário muito antes de serem técnicas. Para onde vão as pessoas, assim que o trabalho que preenchia o seu dia a dia passa a ser feito por outra coisa? E como é que uma empresa continua a demarcar-se quando as tarefas básicas que costumava faturar passam a estar acessíveis a todos de forma gratuita? Ao longo dos próximos artigos, vou analisar detalhadamente o funcionamento de uma empresa, um processo de cada vez — documentos, prazos, a relação com o cliente, o encerramento de contas e reconciliações, a elaboração de relatórios, o departamento administrativo, a contratação e a formação — e, sempre que se justificar, criar uma componente prática de cada um, para que possa ver a engrenagem a funcionar em vez de se fiar apenas na minha palavra. O destino está traçado a partir daqui: uma empresa que faz menos contabilidade e mais do trabalho que a rodeia, cobrando menos, gerindo mais e retendo apenas a parte que uma máquina não consegue copiar. O verdadeiro trabalho do sócio-gerente durante o resto da década é decidir, desde cedo, que parte é essa — antes que um concorrente a metade do preço decida por ele.

A maioria das empresas já enfrenta esta mesma questão, apenas com uma máquina diferente. Se está a tentar perceber onde se enquadram os seus próprios agentes de IA nessa matriz — e onde um ser humano ainda tem de assinar — fale connosco..